В декабре ББ собрал за круглым столом представителей разных сфер бизнеса, чтобы выяснить их мнения, можно ли удержать клиента скидкой. И хотя участники дискуссии признали, что скидка уже не является эффективным инструментом маркетинга, многие из них оказались раздражены тем, что ТД «Европа» обнулил скидки для своих постоянных клиентов.

Модератор: Анна Захарова, консультант по стратегическому маркетингу

Анна Захарова: Тема нашего круглого стола очень живая и касается самой сути бизнеса и человеческих отношений. Прежде всего давайте определимся в понятиях, как вы определяете понятие «лояльность», и для чего она нужна?
Сергей Слюсарь,  начальник отдела продаж «БалтАвтоТрейд»: Лояльность — это приверженность фирме, бренду.
Руслан Блиадзе,  коммерческий директор калининградского филиала МТС: В переводе с английского — это «верность». Верность компании — это как верность жене.
Галина Жданова, начальник отдела по работе с клиентами ТД «Европа»: Термин «лояльность» не так прост, как кажется. Он имеет много составляющих. Лояльность — это сочетание поведенческих и эмоциональных реакций. В основе лояльности — позитивное восприятие, позитивная приверженность бренду, марке, человеку, компании, стране, бизнесу.
Анна Захарова: Я не услышала от вас такого слова как покупки, то есть характеристик лояльности в денежном выражении. Все говорили больше о чувствах и отношениях покупателя к той или иной услуге, марке, бренду. Почему же люди в бизнесе так часто подменяют систему лояльности просто дисконтными системами? Как вы считаете, нужно ли это делать?
Татьяна Веллер, начальник отдела продаж ОАО «Калининград»: Право на существование имеют и система скидок, и программа бонусов. Есть клиенты, для которых накопительные скидки являются мотивацией для вторичной покупки, другая часть клиентов предпочитает получать бонусы в виде возможности иметь дополнительные услуги или привилегии. Возможно, при разработке программ лояльности необходимо руководствоваться клиентскими предпочтениями определенного сегмента.
Галина Жданова: Мне кажется, современный бизнес ориентирован на быструю прибыль — здесь и сейчас. А лояльность — это долговременный процесс. Чтобы вырастить клиента и сделать его лояльным, нужно потратить много времени в первую очередь.
Игорь Плешков, генеральный директор «Томас-Бетон»: У меня такое ощущение, что мы спорим, что лучше — цирк, театр или хоккей. Система бонусов — это хорошо или плохо? Меня, например, задело, что в ТД «Европа» у меня обнулили скидки. Накапливай теперь заново. Я, конечно, не бедный человек, и 10%, которые у меня были накоплены, для меня не играют особой роли, но Вадиму Быкасову, с которым я знаком уже более 15 лет, я сказал, что мне было неприятно. И он говорит: «Вот тебе карта, но только не обижайся». Я-то переживу, но у ТД «Европа» есть еще и другие клиенты.
Татьяна Веллер: Но ведь вас обидело не то, что вы лишились скидки в ТД «Европа», а то, что, имея эту карту, вы показывали приверженность ТД «Европа», как отметил Руслан, словно верность жене. А вам сказали, что «мы теперь в вашей верности не нуждаемся». Вот именно это вас задело.
Игорь Плешков: Да, и после этого, при всем уважении к Вадиму Быкасову, я не одеваюсь в «Европе». Но вопрос ведь не в 10% скидки. Нельзя с двумя разными людьми строить отношения на одних и тех же принципах. Клиентов высокого уровня в ТД «Европа» не так много. Есть еще средний клиент, который не выезжает ежедневно в Европу, а покупает одежду в торговом доме. Между ними должна быть какая-то градация. По моему мнению, система бонусов может, скорее, нанести ущерб предприятию.
Елена Гайнрих, директор «Сити Фитнес»: Как раз ТД «Европа» и подменил систему лояльности скидками — отдайте нам 80 тысяч, и вы получите карту скидок. Но мы отдаем больше.
В данном случае ТД «Европа», изменив условия для лояльных клиентов, потерял ту самую лояльность… Вернуть ее уже сложнее.
Анна Захарова: Для бизнесменов очень простым делом кажется купить клиента. Ведь скидок на конкурентном рынке не дает только ленивый. Откройте свое портмоне, особенно женщины, — карточки уже туда не помещаются. И этим мы уже никого не привлечем. Конечно, покупатель — не дурак, и воспользуется скидкой. Но является ли это гарантом лояльности? На самом деле, нет.
Татьяна Веллер: Прежде всего, надо иметь хороший продукт. Продукт, который не способен конкурировать на рынке — не способен привить к себе лояльность. Но я бы не стала отвергать карты и систему скидок — по нашему опыту мы знаем, что есть категория клиентов, для которых это является основополагающим. В гостиничном бизнесе люди, которые платят из своего кармана, заинтересованы в дисконте, и только тем, кто приезжает за счет предприятия, это не нужно.
Анна Захарова: А как вы решаете эту проблему?
Татьяна Веллер: Пока мы думаем над этим. «Чайка», в отличие от гостиниц «Калининград» и «Москва», только собирает базу постоянных клиентов, поскольку работает в новом формате лишь 1,5 года. Мы знаем, чего они хотят, и стараемся предвосхитить их желания. Сейчас мы работаем над тем, чтобы заинтересовать клиента, причем это должна быть не просто шоколадка на подушке. На сегодняшний момент это система бонусов: за те же деньги гость получает более широкий комплекс дополнительных услуг.
Анна Захарова: Это все здорово, но я не увидела здесь лояльности. На мой взгляд, лояльность — это учет каждого конкретного клиента, его интересов. То, что предлагаете вы, это ваши же представления о нужных преференциях, не больше. А что думают клиенты? Нет главного — базы для анализа.
Елена Гайнрих: Мы делим клиентов на постоянных и на вновь пришедших. Для вновь пришедших мы делаем скидку, это слово для нас сегодня ругательное. Вся лояльность сосредоточена в самом клубе. Если вас встречают каждый раз по имени, не забывают, какой номер шкафчика в раздевалке вы предпочитаете, и предложат ваш любимый спортивный коктейль…Клиент уверен, что здесь он не просто приходящий — ему комфортно. Это его клуб! Вот это — система лояльности.
Игорь Плешков: Здесь собрались разные бизнесы. Я скажу, что рестораны и автосалоны — это продавцы эмоций. Все знают, что покушать вкусно можно и дома, а все автомобили в определенном ценовом сегменте по техническим характеристикам почти одинаковы. Все зависит от того, кто удачнее продаст эмоцию. Мой бизнес — иной. Строительная индустрия — какие уж тут эмоции? Мы пытаемся из небрендового товара сделать брендовый, что очень непросто. Я вспоминаю свой первый урок маркетинга, который получил в 19 лет. Я три года копил на мотоцикл «Ява», который стоил 1300 рублей. Это были приличные деньги. И я выбирал между двумя мотоциклами. И вот как тонко меня почувствовал один парень, старше меня лет на пять! Он говорит: «Представляешь, посадишь девчонку сзади, разгонишься, тормознешь, и она по твоей спине вот так расползется!». Какой тонкий прием! Я потом уже понял, как он легко меня купил на это движение — в 19 лет что еще надо в жизни?
Я сейчас часто живу в Светлогорске, в «Гранд Паласе». Господин Кудрявцев очень много средств вкладывает в обучение персонала и в технологии бизнеса. Когда я приезжаю в номер, меня встречает записка, отпечатанная на дорогой бумаге: «Уважаемый Игорь Владимирович! Приветствуем вас в нашем отеле». Мелочь, а приятно. Но тут же — другой пример. У меня карта скидок в ресторане. Садимся ужинать с друзьями, я хочу оплатить общий счет. 10% в него не включают. «Почему? — А вы же не один. Карточку же только вам дали». Ну несерьезно же! То вы пытаетесь класть в ванну пять наборов соли, а тут, извините, «кушали бы один, получили бы скидку».
Елена Гайнрих: Была в одном ресторане, мне очень понравилось. Там есть книга для почетных гостей, я решила оставить в ней запись, а мне говорят: «Извините, это для почетных гостей». Через три минуты хотели извиниться, я сказала: «Спасибо, меня больше у вас не будет».
Развитие лояльности — это, в том числе, и воспитание нашего персонала. Я проводила собеседование на вакансию в клуб и пригласила уже работающую на рецепции девушку мне помочь. Когда мы побеседовали, я попросила соискателя задать вопрос нашей сотруднице. Она спросила, трудно ли работать. Та ответила: «Если вы сможете полюбить клуб так, как любит его наш директор и мы, этот вопрос отпадает». И я поняла — они любят каждого своего клиента. За них я спокойна.
Игорь Плешков: Часто бизнесмены воспринимают клиентов, как офицеры солдат в армии — расходный материал, год пройдет, придет другой на его место. У меня 20 действующих клиентов из 30 работающих на рынке. Я уже не знаю, как их ублажить, а им ничего не надо — дай только мизерную цену.
Анна Захарова: В связи с кризисом все стремились минимизировать издержки. И первый, кто попал под удар — это сотрудники: сокращение людей и сокращение зарплат. В некоторых фирмах это использовалось широко. На мой взгляд, в рознице этого делать нельзя. Лояльность клиента и лояльность линейного персонала коррелируют на 80% и более. Сокращаете зарплату — теряете лояльность продавца и следом теряете выручку. Но самое интересное — все можно посмотреть в цифрах. Мы проводили исследование по ТД «Европа». Потеря 1% лояльных покупателей на весь торговый дом, а это 43 магазина, влечет до 1,5% потери выручки. Если говорить о таких магазинах, как «Эксквайр» и «Зебра», где цена не является первопричиной покупки, то там лояльный клиент делает покупок в 2,3 раза больше, чем не лояльный. И когда одежный бизнес терял до 35-40%, ТД «Европа» потерял значительно меньше. Потому что лояльные клиенты не ушли, и потери были на уровне 12-15%.
Бизнес B2B — самый сложный. Это особые программы лояльности. Когда мы развивали лояльность в сети магазинов «Колесо», то самым позитивным моментом в системе лояльности было хранение колес. Я пробивала это очень долго. Хотя небольшие деньги владелец все же стал брать за хранение.
Игорь Плешков: Сейчас уже — под 800 рублей. Вся лояльность свелась к нулю. Был случай, когда они мне поставили бракованное колесо. Такое бывает, они же не производители. Но мне приходит счет на 1,5 тыс. рублей, я спрашиваю: «За что?». «За замену. Мы же сняли колесо и поставили». У них колесо продает одна компания, а шиномонтаж делает другая, и у каждого своя отчетность. Но, как говорится, осадочек остался. Теперь работаю с другой компанией, которая ко мне приедет в любую точку, в любое время дня и ночи.
Анна Захарова: Здесь надо, конечно, всегда идти навстречу покупателю. Это не те деньги, из-за которых стоит терять клиента.
Игорь Плешков: Со мной был случай в Гамбурге в гостинице «Мариотт». В номере висят два халата. Под одним есть тапочки, под другим — нет. Я звоню на ресепшен, передо мной извиняются. Мы уходим из номера, возвращаемся — на столе бутылка шампанского и корзина с фруктами. Круто, из-за тапок! Вечером рассказываю ребятам, все надо мной смеются, говорят: «Ты просто ни разу до этого не был в «Мариотт». Они разыграли отработанный номер».
Есть и другие примеры. Так, я считаю, что система лояльности у МТС работает просто великолепно. «Теле2» начал оттягивать на себя клиентов, у МТС сразу для корпоративных клиентов появились безлимитные бесплатные сим-карты. В моем же бизнесе я не знаю, как клиента сделать своим. В бизнесе В2В это, на мой взгляд, нереально.
Руслан Блиадзе: «МТС Бонус» — это программа лояльности, придуманная для того, чтобы использование мобильной связи было интереснее и выгоднее для абонентов. Все участники программы могут получать бонусные баллы просто за то, что говорят по телефону. Много баллов также начисляется при покупке телефона в салоне МТС. Баллы можно обменивать на пакеты минут, SMS и многие другие вещи, в том числе подарочные карты различных магазинов и т. д.
Анна Захарова: Лояльная система будет работать только там, где заинтересован руководитель компании. Нельзя сделать замечательную систему лояльности только на уровне одного отдела. Лояльность работает только как стратегия. И если этого нет, то все выродится в систему скидок. Один бизнесмен меня убеждал в пользе скидок, я спросила: «Так вы акцию делаете или систему лояльности строите?». Если клиент кому-то отдал карту скидок, то уже невозможно его отследить. В ТД «Европа» мы отслеживаем миграцию клиентов, которая все время на уровне 12%. И если человек в среднем ценовом сегменте покупает не меньше, чем VIP, то и премироваться он должен не меньше, чем VIP. Он точно так же важен.
Игорь Плешков: А может быть, вам просто попытаться изучить поглубже рынок, и не стоит на нас вообще тратить деньги?
Галина Жданова: Наша система лояльности как раз и ориентирована на высокий сегмент.
Игорь Плешков: Сегодня одеться в Калининграде уже практически негде. Либо очень дорого, либо все непонятного происхождения. Иногда обидно, когда товар, произведенный в Китае или Турции, продают как высокобрендовый. Устаешь дифференцировать: это то или не то. Да, ребята, Бог с вами — 600 км до Берлина, три улицы в Европе, где нас любят и ждут. И не спрашивают, будешь ты кофе или нет — сразу наливают.
Елена Гайнрих: Вам нет смысла дифференцировать клиентов, потому что VIP-сегмент очень маленький и не очень лояльный — можно добраться до Европы и там одеться. В нашем бизнесе мы исключили VIP -клиентов. У нас тоже были VIP-карты. Но я не хочу делить клиентов на VIP и не VIP, для меня они все одинаковые. Безусловно, один клиент тратит 30 тыс. рублей, а другой 120 тыс. рублей — за счет персональных тренировок. К концу года он получит какой-то бонус. Но это только как результат в конце года.
Анна Захарова: Трудно с вами не согласиться, но наш подход тоже имеет под собой почву.
Игорь Плешков: Калининград — еще не Европа, но уже не Россия. И иногда наши претензии чисто европейские. Я готов для своих клиентов делать все, но рынок сужается, и с деньгами все меньше и меньше хочется расставаться. Что такое программы лояльности для B2B? Сидишь ты с клиентом в ресторане, пьешь дорогое вино, вроде договорились. А утром звонок: «А мне вот этот дал на 200 рублей дешевле». «Вот тебе еще на 50 рублей дешевле, только остановись!». «А он мне на 100 рублей дал дешевле». «Ну хорошо, иди к нему».
Анна Захарова: Тем более, программы лояльности приобретают все больший смысл. Сейчас нет дефицита в товарах — есть дефицит в клиентах. Каждый ваш клиент важен. И закрепить его в компании — задача систем лояльности.
Игорь Плешков: Поторговаться можно в магазине одежды. А тут хотят купить товар, который даже не производился. Я ведь могу сделать с ним все, что угодно. Вот пример. Геннадий Точеный на переговорах в Китае, покупают утюги. «Сколько будет стоить контейнер утюгов?». Китаец: «5,5 долларов за утюг». «А если мы купим два контейнера?». Тот посчитал: «5,1 доллара». «А если мы купим 4 контейнера?». «4,9 доллара». «А нам надо, чтоб цена была 3,2 доллара». «Хорошо, но утюги включаться не будут».
Анна Захарова: Нельзя давить цену до бесконечности. Каждый продукт имеет свою цену и ценность. Только та социальная группа будет успешна, где каждый действует в своих интересах и в интересах всей группы. Поэтому в Европе бизнес развивается кластерами. Точно так же в Калининграде, например, можно подтянуть туристический бизнес. Если создать программу во имя этой цели, то подрастет и гостиничный бизнес, и все сопутствующие бизнесы.
Если вчера я разрабатывала программы для конкретной фирмы и для конкретного бизнеса, то сегодня я понимаю, что даже для ТД «Европа» надо искать соучастников программы, которые бы «дули в эту же дуду».
Галина Жданова: Любая система лояльности имеет экономический смысл. И система «Семь жемчужин», разработанная ТД «Европа», несмотря на критику, эффективна. Число тех клиентов, которые покупают из сезона в сезон и оставляют деньги в компании, по сравнению с числом новых покупателей, растет.
Анна Захарова: Мы — люди из бизнеса, и понимаем, что есть определенная система, правила игры должны быть обозначены, и надо четко им следовать. А потом, господа, ТД «Европа» скидок не отменял. Вы были участниками программы ТД «Техноимпорт», но это совсем другая история, и вопросы к «Максимусу». ТД «Европа» работает с новой программой «7 жемчужин». Мы поощряем только тех клиентов, которые покупают.
Галина Жданова: Это должен быть взаимовыгодный процесс. Компании выгодно иметь выгодного клиента. Не нужны все клиенты подряд. Программа ориентирована именно на тот сегмент, который приносит основные деньги.
Сергей Слюсарь: 20% клиентов приносят 80% прибыли. И для них должна быть одна программа, а для тех, кто раз в год покупает — другая программа. Естественно, мигрирующих клиентов тоже нельзя упускать. Для них нужна своя программа.
Анна Захарова: Сегментация должна быть не только по кошельку, но и по причинам ухода клиента и т. д. Мы таких клиентов отслеживаем всегда.
Сергей Слюсарь: Скидки, бонусы и карты постепенно уходят из маркетинга. Только на взаимоотношениях с клиентами, на частных контактах можно строить прочный бизнес. Мы пытаемся работать с этим. У нас есть небольшая группа клиентов, которые, несмотря ни на что, всегда с нами. И чем чаще клиент бывает в компании, тем больше он тратит там денег. Программа лояльности — это стратегия, основанная на взаимоотношениях с клиентами. Очень важно, чтобы все подразделения и сотрудники шли к одной цели, но добиться этого сложно. Мы собираем мастер-классы по сегментам покупателей и спрашиваем, что они хотят видеть в продажах, сервисе, салонах и т.д. У нас конкуренты — не салоны БМВ, а другие автосалоны. В других городах сложнее конкурировать. В Москве, например, 13 салонов. Они сами выставляют цены, несмотря на единый по всей России прайс.
Олег Шадуйкис, директор департамента управления недвижимостью ГК «Вестер»: Программа лояльности работает только на конкурентном рынке, если рынок неконкурентный, лояльность не так важна. В корпоративном секторе мы сейчас формируем схему будущей программы лояльности, и результат очень хороший. «Вестер» станет лидирующей компанией в Калининграде по всем направлениям.
Посмотрите, как «Метро» строит свою политику. Они набирали в первую очередь консультантов по развитию бизнеса, специалистов, которые бы помогали розничным точкам правильно торговать через них. Если перенести все на почву бетона, то они через потребителя бетона формировали заказы на него. Ты бьешься за качество бетона, а они бились на стройках за качество строительства. Строители сами выбирали, с кем работать.
Я однажды оказался в Вильнюсе — возвращался из командировки, и поломалась машина. В кармане 100 евро. Остановился в первой попавшейся гостинице — мне сразу сделали скидку, предложили хороший сервис, только чтобы я остался. Потому что там на одной улочке несколько отелей — конкуренция высокая.
Игорь Плешков: Хочу привести еще один пример. Неделю назад в «Кловере» с помпой открылся бар. Всем были разосланы приглашения на открытие. Цена входного билета 5 тыс. руб. с человека. Мне повезло — не надо было ломать голову: идти ли не идти, я уезжал из города. Организаторы продали примерно 200 билетов, а мероприятие было рассчитано на 500 гостей. Остальные билеты — не покупают. Рассуждали так: за что на двоих платить «десятку»? За то, чтоб быть первым? Да лучше я буду вторым, но буду знать, за что я плачу. 5 тыс. рублей — много это или мало? Это, например, зарплата уборщицы в калининградских офисах. Мне, например, мысль о том, что я должен отдать заплату своего сотрудника, уже мешает сделать эту покупку. Организаторы, понимая, что не набирают достаточного количества людей, стали приглашать остальных бесплатно.
И вот возникает ситуация: стоят два бизнесмена рядом. Один: «За билет 5 тысяч отдал». А второй: «А меня просто так пригласили». «Сидим за столиком, я с супругой за десятку купил билет, а эти нахаляву сидят, за наш счет». Гости между собой обсуждали это весь вечер. Лучше бы они всем продали за 2,5 тысячи — цена ужина в ресторане. За эти деньги пришли бы все 500.
Анна Захарова: Я хочу подвести итог. Больше всего на свете мне хотелось бы донести мысль: программа лояльности — это стратегия развития предприятия. И если вы не предполагаете делать из этого стратегии, то лучше не давать скидки — вы ничего не выигрываете. Вступить в эту систему очень просто, а выйти — сложно, почти невозможно.