БИЗНЕС ХОЧЕТ ЗАМУЖ

Записала:
Марина Анисимова
Фото:
Алексей Яковлев

Александр Филатов, руководитель направления предпринимательского бизнеса международной аудиторско-консалтинговой компании Ernst&Young, и президент Центра корпоративного развития, член правления Объединения корпоративных директоров и менеджеров Виталий королев, посетившие Калининград по приглашению бизнес-консультанта Натальи Грязновой, обсудили тему владельческой преемственности. Виталий королев рассказал собеседнику, чем эффективность бизнеса отличается от эффективности владельца, а Александр Филатов поделился мнением, как правильно нащупать точку выхода из бизнеса.

Александр Филатов: Виталий, недавно я встретился с одним предпринимателем, который охарактеризовал мне свой бизнес таким образом: «Бизнес у нас — как чемодан без ручки: и бросить жалко, и тащить тяжело». Как ты думаешь, почему такие ситуации возникают?

Виталий Королев: Удивительное дело, но один украинский бизнесмен тоже как-то поделился со мной похожей проблемой. Говорит, что он создавал компанию, когда вообще нечего было есть. Сейчас все вопросы решены вплоть до обеспечения внуков, и он спрашивает: «А зачем я дальше ею владею?» На самом деле никто не мешает ему продать компанию. Тогда уже не будет так тяжело. Правда, будет гораздо меньше доходов, зато много свободного времени. С возрастом многих это устраивает. Если все-таки хочется продолжать заниматься этим бизнесом более эффективно, то тогда надо переходить от эффективности бизнеса к эффективности владельца.

 А. Ф.: Разве эффективность бизнеса и эффективность владельца — это не одно и то же?

В. К.: Приведу воображаемый пример. Представь себе бизнес по производству красной синьки, который создан предпринимателем Васей три года назад на стартовом капитале в 1 миллион долларов и который сегодня стоит 5 миллионов долларов. При этом Вася тратит на работу в этом бизнесе 6 дней в неделю. И бизнес Пети, который производит не красную синьку, а зеленую. То же самое — стоимость 5 миллионов, стартовал с такого же капитала. Но Петя тратит на работу в бизнесе и на его контроль три дня в неделю, и только когда не находится в отпуске. Какой из этих бизнесов эффективнее? Они одинаковые. А какой из этих собственников эффективнее? Кому хочется позавидовать? Конечно, Пете — я бы по крайней мере не отказался от такого же бизнеса. В этом и отличие эффективности бизнеса от эффективности владельца.

 А. Ф.: Мне известно немало примеров, когда владельцы стали меньше времени тратить на управление своим бизнесом и кончилось это плачевно. Они потеряли бизнес. При этом ведь не любой бизнес можно продать. Точнее, продать можно, но по какой цене? И здесь возникает вопрос: растить бизнес дальше, чтобы его капитализировать и продать по более высокой цене, либо продать не бизнес, а ситуацию. А как известно, ситуация в бизнесе стоит гораздо дешевле.

 В. К.:  Согласен. Ситуация не имеет длительных перспектив. Если собственник молодой и у него много времени и мало денег, то, инвестируя это время, у него есть надежды этот бизнес вырастить. И тогда он, естественно, управляет и владеет им сам. Если бизнесмен в возрасте, а таких тоже уже много — все-таки российскому бизнесу уже 20 лет, — то у него впереди не так много времени, да еще и силы не те. И встает вопрос, а будет ли дальше расти этот бизнес?

А. Ф.: Существует много примеров, когда владельцы, пожадничав, не продали свой бизнес своевременно и оказались в ситуации, когда и рыночные условия сложились специфические, и регулятивные меры поджали со всех сторон, да и конкуренты настолько развились, что, по сути дела, рыночная позиция этого бизнеса ухудшилась. Поэтому важно во время найти тот пик, на котором этот бизнес можно продать.

 В. К.: Я согласен, что в бизнесе важен не только момент входа, но нужно и выходить из него вовремя. Если ты управляешь бизнесом и он у тебя на ладони, то встает вопрос: этот бизнес — товар или игрушка? «Бэушная» игрушка может быть продана только дешево. Если ты делаешь бизнес как товар, но управлять им можешь только ты, тогда ты должен продаваться вместе с этим бизнесом. Некоторые бизнесмены продавали свой бизнес, оставаясь при этом у руля.
 
 А. Ф.:  Одно время мы общались с известным так называемым серийным предпринимателем Сергеем Выходцевым. Он говорил: «А зачем мне корпоративное управление, совет директоров? Я — предприниматель. Я делаю бизнес, я его выращиваю, быстро продаю и начинаю делать следующий». Однажды мы проводили семинар по корпоративному управлению, вдруг открывается дверь, заходит Сергей Выходцев, садится. Я его спрашиваю: «Сергей, зачем пришел? Ты же предприниматель, тебе совет директоров не нужен. Тебе главное — скорость принятия решения, а тут у тебя под ногами будут путаться члены совета директоров, сами что-то решать». Он сказал: «Ты знаешь, пытался продать бизнес — без меня не продается». Как ты думаешь, в таком случае какие инструменты нужны для отделения бизнеса от его собственника без потери собственности?

 В. К.: Для начала в голову владельца стоит вбросить одну простую мысль. Ты и твой бизнес — это не тождественные понятия. Нельзя между ними ставить знак равенства. Здесь подходит аналогия с детьми. Если ты опекаешь своего ребенка в 5 лет, в 10 лет, в 14 лет, ты считаешься хорошим родителем. Если ты продолжаешь опекать своего ребенка в 25 лет, в 30 лет, ты плохой родитель, потому что ребенку уже пора жить самостоятельно. С бизнесом та же самая история. Когда предприниматель создает бизнес, то решение об этом принимает, конечно, не бизнес, а сам предприниматель. Так же как родители решают завести детей. Это их стратегическое решение, а не стратегическое решение ребенка. В первое время предприниматели, конечно, пестуют свой бизнес, удерживают его. Любая сделка во время становления может стать фатальной. Поэтому естественно, что владелец становится у руля текущего управления, чтобы эти риски контролировать. Но, когда бизнес становится более устойчивым, нужно понимать, в какой момент его пора «выдавать замуж». Потому что бизнес начинает жить своей жизнью и возникает «конфликт отцов и детей». Я как папа дочки понимаю, что в конечном итоге мне нужно будет выдать ее замуж. По определению избранником будет «малолетний балбес». Потому что если я отдам ее в мудрые руки, то у меня не будет внуков. У собственника такая же история. Он понимает, что создаст менеджмент, который будет управлять бизнесом в его интересах, но это может работать хуже, чем он. Однако другого варианта нет. На чужих ошибках можно учиться только чужому делу. Люди, которых он приглашает, должны совершить свой набор ошибок и научиться управлять бизнесом.

А. Ф.:  Я считаю, что, когда происходит передача бизнеса в руки наемному менеджменту при сохранении контроля со стороны владельца, аналогии с детьми заканчиваются. Когда ты передаешь бизнес, это не значит, что ты его даришь. И неправильно, если этот бизнес достается «молодому балбесу», которому надо отдать этот бизнес только потому, что он молод. Здесь мы подходим к инструментам создания владельческого контроля. Для того чтобы этот контроль сохранить, нужно выстроить принципы корпоративного управления в компании. Это создание совета директоров, который будет являться некоторым контрбалансом, органом, который, с одной стороны, будет контролировать менеджмент, но, с другой стороны, дисциплинировать владельца.

 В. К.: Когда я приводил аналогию с семьей, я имел в виду, что дочь начинает жить своим умом, так же как компания начинает жить своим умом. А где находится ум у компании? Пока она молодая, ум компании равен уму собственника. Но, когда она повзрослела, ум компании перемещается в голову компании. А где голова компании? В совете директоров. Совет директоров становится необходимым органом именно потому, что сюда привлекается компетенция, позволяющая контролировать, управлять, особенно это важно для следующего поколения предпринимателей. Ведь следующее поколение владельцев может вообще не разбираться в красной синьке или в строительном бизнесе только потому, что любящий папочка дал своим детям художественное, музыкальное или математическое образование. И совет директоров в этой истории — правильный инструмент. На мой взгляд, собственнику надо закинуть еще одну мысль: для бизнеса главным источником надежности является сам владелец. Это признают и менеджеры, и партнеры. Но если он является источником шансов, то он по определению и источник рисков. Поэтому у компании должен быть инструмент управления этими рисками, возможность обуздания собственника. Таким инструментом и является совет директоров.

 А. Ф.: Ты отметил очень интересную тенденцию, что дети владельцев, как правило, не продолжают работать в родительских компаниях в качестве менеджеров. В свое время мне рассказали один анекдот. Сын, получивший образование на Западе, приезжает домой. Отец-бизнесмен вдохновленно говорит: «Сын, мы начинаем бизнес в Сибири, я ставлю тебя туда управляющим». Сын отвечает: «Папа, но все-таки я из Лондона приехал, а Сибирь — это как-то не очень…». — «Сын, ну мы же с тобой партнеры. У меня сейчас новое направление бизнеса в Подмосковье, я бы хотел, чтобы ты его возглавил». — «Папа, новое направление, стройка, Россия… у меня все-таки международный диплом». — «Сын, у тебя международные амбиции, прекрасно! У нас в ЮАР рудничок прикуплен, поезжай, интегрируй его в нашу группу. Мы же с тобой партнеры». Сын: «Папа, мы с тобой партнеры. Выкупи мою половину!»

В. К.:  Да, такая ситуация будет у многих. Это хорошо еще, если сын бизнесмен, а если он музыке учился?

 А. Ф.:  Важный момент, который мы отметили, — это точка выхода из бизнеса. В России все мы говорим о том, что стране нужен инновационный бизнес, хватит жить «на трубе». Сейчас делаются попытки стимулировать такой бизнес. В госзаказ включают 5 % на инновационный бизнес, выделяются средства через институты развития. В частности, Роснано как инвестфонд вкладывает государственные деньги в определенные бизнесы, и это является точкой входа для Роснано. Но проблема в том, что нет точки выхода. Они вкладывают деньги, а дальше что? Бизнес развивается, а возможности выхода нет. Кто это купит — непонятно. Сейчас намечается вариант: три года назад ММВБ совестно с Роснано создали площадку «Рынок инноваций и инвестиций», которая призвана решить эту проблему именно для растущих инновационных компаний. Обеспечить точку входа институциональных инвесторов, точку привлечения публичных денег, то есть выход на IPO, который одновременно будет являться точкой выхода для инвестфондов, венчурных фондов, которые вложились в этот бизнес на более ранней стадии. Сейчас пока на этом рынке 20 таких эмитентов, из них 8 компаний наиболее ликвидные, они входят в индекс «ММВБ Инновации», и сейчас их капитализация достигает $1,1 млрд. Но за этой площадкой будущее, потому что без ее развития все попытки накачивать государственными деньгами бизнесы, к сожалению, приведут к распилу.
 
В. К.:  Я бы хотел отметить еще один момент. В мире 90 % бизнесов — семейные. Из них передаются по наследству примерно 30 %. Я думаю, что в России их не больше. Остальные, как правило, продаются. Спрашивается, кто их купит? Такие же предприниматели такого же возраста? Так они все продают, поэтому будет волна продаж. Либо их должны покупать молодые стартаперы, но у них денег нет. Соответственно эти бизнесы будут продаваться «по дешевке». Кто будет следующим поколением предпринимателей — это очень важный момент, если при передаче и при отходе бизнесов следующему поколению теряется их эффективность. У меня как у отца возникает резонный вопрос: кто будет владеть теми рабочими местами, где будет работать мой ребенок? Социальная ответственность бизнеса состоит не в том, чтобы заниматься благотворительностью, покупать яйца Фаберже, строить Сочи. Социальная ответственность бизнеса заключается в трех вещах: 1. Создавать приличные продукты, которые было бы нестыдно потреблять; 2. Создавать приличные рабочие места, на которых нестыдно работать и 3. Решить вопрос с владением предприятием. Мы начали разговор с управленческой преемственности, а нужно еще держать в голове и владельческую преемственность, как передать бизнес из поколения в поколение. Вечных предпринимателей нет. Вопрос о смерти — это вопрос о нашей культуре. Мы просто пока не проживали этой истории. Автор книги «Не оставляйте это детям» Алан Кросби — владелец бизнеса в десятом поколении. Он заостряет внимание на том, что о смерти в семье бизнесмена должны говорить так же просто, как о еде. Это должен быть естественный разговор, иначе вы никогда не будете к нему готовы. Отец повел Алана читать завещание, когда ему исполнилось 18 лет. Отцу было 42 года, и умирать он не собирался, он умер только через 40 лет. Название «Не оставляйте это детям» подразумевает, что не стоит оставлять бизнес всем детям, а только одному. Иначе дети могут его растащить.

 А. Ф.:  Все, о чем мы сейчас говорим, имеет отношение к предпринимательскому бизнесу. Это тот бизнес, который рассчитан на рост, расширение, на развитие. А есть еще так называемые «лайф стайл бизнесы». Это то, что не предназначено к расширению. Например, частная практика. Это те компетенции, которые человек развивал в себе, и они неотделимы от бизнесмена, их нельзя передать. Кстати, большинство бизнесов в мире являются как раз «лайф стайл бизнесами». В. к.: Большие стратегические компании — это «скелет» экономики. Но тело, состоящее из одного скелета, — это тело дистрофика. Поэтому «мясом» экономики является средний и малый бизнес, и «лайф стайл» — это источник возникновения среднего класса. И я бы с тобой поспорил — в «лайф стайл бизнесе» тоже должна быть предпринимательская жилка.

 А. Ф.:  Согласен. Предприниматель — это тот, который рискует. Поэтому менеджер государственной компании не является предпринимателем. Он не своим рискует. Вот в этом и есть отличие государственного бизнеса от частного.

 В. К.:  Поэтому я против того, чтобы государство занималось бизнесом там, где есть конкуренция. Именно потому, что оно рискует моими деньгами. Пускай оно лучше мне уменьшит налоги, и я сам рискну там, где захочу. Государство может заниматься вещами, которые неконкурентные — монополии, например.