Когда в компании открывается вакансия топ-менеджера, руководство неизбежно встает перед выбором: пригласить специалиста со стороны или повысить кого-то из собственных сотрудников. Какой из подходов лучше? ББ попросил генерального директора компании «Корпоративный сервис» Елену Добуграй поделиться своими мыслями на эту тему.

В этом вопросе не может быть «типовых решений». Все зависит от сферы бизнеса и от конкретной ситуации. В компании «Корпоративный сервис» мы используем оба пути. Соотношение приглашенных менеджеров и менеджеров, воспитанных в компании (имеются в виду предприятия группы «Вестер»), составляет примерно 30 % к 70 %.
Мы приветствуем рост своих сотрудников, поскольку талантливые специалисты, выросшие в компании, не только прекрасно ориентируются во внутренней корпоративной культуре и приоритетах организации, но и являются наиболее лояльными сотрудниками и, как никто, заинтересованными в дальнейшем успешном развитии организации. Вместе с тем компания всегда открыта и для сторонних профессионалов.
Плюсы и минусы приглашения «внешнего» специалиста очевидны. Среди плюсов можно указать свежий взгляд на существующие проблемы, опыт решения проблем в других компаниях и так далее. Минусы такого специалиста в том, что ему может быть нелегко вписаться в существующую корпоративную культуру, предыдущий опыт может оказаться неприменим в новой компании, и сотрудники могут не принять его.
Если говорить об экспатах, то зачастую им бывает трудно освоить российскую специфику ведения бизнеса и «вписаться» в коллектив. К тому же не стоит сбрасывать со счетов и пресловутый «языковой барьер». В этой связи приглашение сотрудников из стран Восточной Европы, в особенности из Польши, может оказаться решением проблемы, поскольку жителям этих стран более понятна российская ментальность, многие из них владеют русским, к тому же им не менее хорошо знакомы и западные технологии ведения бизнеса.
Что касается человека, прошедшего весь путь по карьерной лестнице внутри одной компании, то ему, как правило, бывает легче достигать поставленных целей и решать те или иные задачи, поскольку он более адаптирован в компании и ему лучше известны ее сильные и слабые стороны. Часто ему бывает проще находить общий язык с сотрудниками, и он пользуется большим доверием руководства. К тому же он бывает более лояльным по отношению к компании и имеет более серьезную мотивацию.
Минусов здесь не так уж много. Иногда человек, выросший в компании, может не замечать тех или иных проблем по причине «замыленного взгляда». Еще одной проблемой является то, что потенциал сотрудника иссякает по пути наверх. Это возникает в ситуации, когда все силы и знания уходят на получение той или иной должности, а при достижении поставленной цели не остается ни сил, ни возможности успешно работать.
Важный момент — как правило, руководитель, «выращенный» внутри компании, лучше замотивирован, и его труднее переманить. Человек, выросший в компании, начинает относиться к ней как к собственному бизнесу, что отражается и на принятии решений о переходе на другую работу.
В то же время у каждого руководителя есть риск стать «кузницей кадров». Чтобы максимально снизить этот риск, нужно внимательно относиться к сотрудникам. Необходимо, чтобы амбициозный и профессиональный персонал не «топтался на месте», а имел возможность дальнейшего развития и роста. То есть сотрудник должен чувствовать, что именно в этой компании он сможет максимально раскрыть свои творческие и профессиональные возможности. Не менее важно, чтобы сотрудник получал адекватную компенсацию своего труда и понимал, что компания «на его стороне» и сможет поддержать и помочь в трудных жизненных ситуациях.